В течение длительного времени основная конкуренция на мобильном рынке велась за потребителя – мобильщики активно наращивали клиентскую базу, иногда действуя в прямом смысле по принципу «і мертвим, і живим, і ненародженим». Впоследствии, когда экстенсивным путем развиваться стало некуда, операторы начали сбрасывать балласт в виде «мертвых карточек», которые удешевляли показатели стоимости одного абонента (АРПУ). В те золотые для «большой мобильной двойки» («Киевстар», МТС) времена главным конкурентным преимуществом участников рынка было наличие инвестиционных ресурсов и динамичное решение проблемы покрытия.
Сегодня, когда в Украине абонентов мобильной связи больше, чем жителей (55 млн. активированных карточек на 46 млн. жителей), когда с каждым месяцем показатель стоимости одного абонента падает (средняя цифра – 8 долларов), а длительность разговора растет, – операторы просто обязаны менять методы управления, оптимизировать маркетинговую политику, пересматривать результативность работы персонала.
Кадры решают все
Некоторые участники рынка начинают активно использовать новый для нас показатель – доходность на одного сотрудника. Это значит, что во время кризиса одним из приоритетных вопросов развития бизнеса является оптимизация его управленческой структуры и повышение эффективности ее работы. В этой связи вопрос кадров становится едва ли не самым главным. Тот, кто найдет на ключевые позиции людей, мыслящих нестандартно, креативно и эффективно, вполне может уверенно пересматривать кадровое расписание в сторону радикального уменьшения и готовиться к подсчету гипотетической прибыли.
Во время кризиса большинство компаний пересматривают принципы кадровой политики. В частности, достаточно серьезная оптимизация кадрового расписания коснулась и мобильных операторов. Гендиректор МТС А. Дубовской считает одним из серьезнейших показателей развития своей компании высокие показатели эффективности работы сотрудников (речь идет об упомянутом индексе доходности в расчете на одного работающего). В «Киевстаре» сегодня также прослеживается процесс сокращений, поскольку многие эксперты считали, что штат компании был несколько раздут. Одним из главных инициаторов оптимизации управленческих процессов в «Киевстаре» выступает В. Ворожбит – директор по развитию новых проектов и услуг. Стоит отметить, что он взвалил на себя крайне ответственный и достаточно неблагодарный труд, который в достаточно короткое время дал результаты для всей компании. Такую активность нового специалиста, пришедшего в «Киевстар» из «Телесистем», а до этого работающего на подобном же поприще в UМС (МТС), по достоинству оценили руководство и учредители. Несомненно, департамент развития новых услуг координирует работу на всех принципиально важных для компании направлениях – это и решение проблемы «последней мили», и оптимизация процесса построения сетей в целом, и осваивание нового рынка контент-услуг, и перспективы бродбенда, и даже 3G.
Ворожбит смог сделать то, что до него в «Киевстаре» не могли сделать многие иностранцы – он вплотную подошел к решению проблемы «последней мили». Это направление является стратегическим важным для оператора, уходящего от классического определения 2G-оператора. Норвежские учредители из «Теленора» ясно дали понять, что перспектива развития перед компанией – уход в конвергенцию стандартов и услуг, развитие услуги ШПД.
Креатив – дороже денег
На всех этапах своей карьеры Ворожбит пытался креативно подходить к решению актуальных задач. Так было в UМС, где он развивал рынок контент-услуг, так было и в «Телесистемах», которые благодаря своему топ-менеджемеру смогли стать первым полноценным 3G-оператором. И главной причиной его успеха было умение консолидировать вокруг себя специалистов высокого уровня, способных нестандартно решать проблемы самого разного характера. При этом стоит отметить, что многим такой подход не нравился – ведь Ворожбит лишал их и бесконтрольных возможностей распоряжаться нишевыми бюджетами и доступа к принятию решений.
Умение формировать эффективную и профессиональную команду директор по развитию новых услуг демонстрирует и сегодня в «Киевстаре». Клановость – вот главная проблема построения исполнительной вертикали в любой крупной корпорации. Вот почему нынешняя активность Ворожбита, оптимизирующего затраты учредителей, вызывает сопротивление как на рынке в целом, так и внутри компании.
Большому кораблю…
Сегодня рынок телекоммуникаций действительно находится на пороге технологической революции. Многое будет зависеть от рассудительности, профессионализма и интуиции кормчих компаний, работающих в этом сегменте. Главной проблемой для всех мобильных операторов сегодня остается вопрос получения лицензии на 3G, развитие сетей ШПД, решения проблемы «последней мили». То, как решит эти проблемы оператор, и будет определять его конкурентные преимущества в ближайшее время. И если вопрос мобильной связи третьего поколения находится в ведении самого Литовченко, то проблемы развития ШПД, «последней мили», IPTV – все это в ведении непосредственно Ворожбита. Уже в ближайшее время в ряде регионов Украины стартуют пилотные проекты, подготовленные новым директором по развитию и поддержанные непосредственно учредителями. Суть этих проектов – альтернативное решение проблемы «последней мили». В случае если запуск будет успешным, «Киевстар» вполне на равных сможет конкурировать с «Укртелекомом» в части пакетирования услуг и предоставления их комплекса – голосовая телефония, передача данных, цифровое телевидение. При этом вопрос доступа к телефонной канализации перестает быть слишком острым.
Такая активность, несомненно, будет адекватно оценена как норвежскими, так и российскими учредителями. Уже сегодня эксперты рынка активно обсуждают перспективы кадрового роста Ворожбита и усиления его позиции, как в компании, так и на рынке в целом.